本期內(nèi)容，我們將通過7個(gè)問題拆解海馬體的商業(yè)模式。

① 海馬體是如何找到產(chǎn)品切口的？

【挖掘消費(fèi)者痛點(diǎn)，切剛需賽道的藍(lán)海市場】

【資料圖】

海馬體成立于2011年，他們的初代產(chǎn)品做的是藝術(shù)生的寫真照，然而在一年多的時(shí)間里經(jīng)營并不理想。后來機(jī)緣巧合發(fā)現(xiàn)了證件照的痛點(diǎn)，那個(gè)年代的證件照過于真實(shí)，擁有一張好看的證件照甚至可以成為一個(gè)社交談資，于是他們嘗試用寫真的標(biāo)準(zhǔn)做證件照。就這樣開辟了一個(gè)新的剛需藍(lán)海市場，也就有了出圈的“最美證件照”。

② 如何解決低頻低客單？

證件照的爆火帶來了產(chǎn)品爆款，但證件照頻次不高，解決低頻低客單的問題尤為重要。

海馬體是這么做的，圍繞生活里的“儀式感”做產(chǎn)品擴(kuò)列。比如，圍繞特殊場景，將有紀(jì)念意義的特殊時(shí)刻打造成產(chǎn)品，第一款圣誕主題照產(chǎn)品，一經(jīng)推出一位難求；比如，圍繞社交關(guān)系，還推出了結(jié)婚登記照、家庭照、輕婚紗照等多款產(chǎn)品。生活需要儀式感，讓攝影成為一項(xiàng)值得復(fù)購的服務(wù)。

③如何顛覆傳統(tǒng)影樓的服務(wù)體驗(yàn)？

模式創(chuàng)新能夠帶來先發(fā)優(yōu)勢，而服務(wù)則能夠構(gòu)建真正的壁壘，對于海馬體而言，從服務(wù)體驗(yàn)的設(shè)計(jì)上與傳統(tǒng)影樓形成差異也至關(guān)重要。

【“輕簡快”的服務(wù)模式】

如果把高客單的街邊影樓比作傳統(tǒng)酒家，海馬體就是類似于肯德基、麥當(dāng)勞的快餐店。與傳統(tǒng)影樓不同，海馬體采用“輕簡快”的服務(wù)模式，“輕”指的是—無推銷的輕松體驗(yàn)，具有性價(jià)比的單張寫真拍攝；“簡”指的是—更便捷的門店位置，妝造一條龍服務(wù)；“快”指的是—標(biāo)準(zhǔn)化的出片，立等可取的精修速度。傳統(tǒng)影樓需要一周才能拿到的照片，現(xiàn)在只用2個(gè)小時(shí)。讓海馬體式的拍照成為了一項(xiàng)快餐式的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。

④ 如何獲客？

主要有三個(gè)重要步驟：

① 進(jìn)駐商圈，用租金換商圈流量。這在現(xiàn)在看來是一個(gè)再正常不過的操作了，但在當(dāng)時(shí)海馬體是第一家進(jìn)駐商圈的攝影品牌，伴隨商圈的發(fā)展，在跑通單店模型以后能夠在全國快速復(fù)制。

② 線上引流，線下交付。海馬體的線上數(shù)字化形成了一套完善的體系，用戶能夠非常便捷的在線上預(yù)約想要的時(shí)間和服務(wù)，到店就進(jìn)入海馬體的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)流程，拍攝成片以后的等待時(shí)間還可以在商場吃個(gè)便飯、看個(gè)電影，用戶體驗(yàn)好，線上線下的銜接也很絲滑。

③ UGC裂變。好看的照片具備天然的分享屬性，海馬體用拍攝權(quán)益激發(fā)用戶的分享欲，在小紅書、微博等社交平臺(tái)上能夠形成海量的UGC內(nèi)容，每一個(gè)客戶都有可能成為一個(gè)天然裂變的原點(diǎn)，從而帶來新的種子用戶。海馬體的營銷成本僅占總營收比重的4%，更多依賴自然裂變和口碑營銷。

⑤ 加盟還是直營？

線下門店擴(kuò)張籠統(tǒng)來看有兩種選擇，一是直營，二是加盟，這是線下門店在擴(kuò)張過程當(dāng)中繞不開的選擇題。那么，海馬體在擴(kuò)張過程當(dāng)中是如何選擇線下連鎖模式的？

【依賴直營擴(kuò)張模式，保證品牌交付標(biāo)準(zhǔn)和交付質(zhì)量】

線下實(shí)體項(xiàng)目的資本價(jià)值評估有兩個(gè)重要的指標(biāo)，一是門店數(shù)量；二是單店的營收模型。這兩個(gè)維度很大程度上決定了營收體量和項(xiàng)目的想象空間。加盟與直營的方向選擇和操作時(shí)機(jī)，是對當(dāng)下企業(yè)發(fā)展所需資源要素的判斷。

我們先來看下加盟模式，他的優(yōu)勢是：復(fù)制速度快、資金回收效率高、成本相對可控，企業(yè)可以將有限的資源優(yōu)先投入價(jià)值鏈相對較高的一環(huán)，同時(shí)抗系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)能力較高，比如疫情期間，線下門店停擺，對企業(yè)本體造成的壓力就相對比較小。同樣，問題也顯而易見，交付標(biāo)準(zhǔn)不可控、產(chǎn)品創(chuàng)新空間小、定制化程度低、以及團(tuán)隊(duì)之間的協(xié)同性較弱。

而直營模式則恰恰相反，更高的資金占用率、更高的成本投入，當(dāng)然，這也意味著更慢的復(fù)制速度，帶來的是更扎實(shí)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、更強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)把控力度以及更理想的單店盈利模型。

攝影是一個(gè)重體驗(yàn)的服務(wù)，為了保障服務(wù)交付和消費(fèi)者體驗(yàn)，海馬體采用的是直營模式，同樣為了滿足消費(fèi)者的差異化需求，在門店的設(shè)計(jì)上也根據(jù)消費(fèi)者的消費(fèi)客單推出了，大師店、縵圖攝影等差異化的品牌門店。作為海馬體的競對，天真藍(lán)旗下的[方塊]攝影品牌，選擇的是加盟模式，并在2020年開出了500多家加盟店。相較而言，此時(shí)的海馬體門店數(shù)量為300多家，能看出加盟、直營門店擴(kuò)張速度的不同。

可以說海馬體看起來選擇了一條更重、投入更高的路，但就是這個(gè)選擇，在門店擴(kuò)張的過程當(dāng)中醞釀了一場潛在的巨大危機(jī)。

⑥ 如何解決資金鏈危機(jī)？

起初，整個(gè)公司都沒有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，當(dāng)CFO首次對公司賬目進(jìn)行清算時(shí)，發(fā)現(xiàn)海馬體的現(xiàn)金流只剩2個(gè)月可用，這讓成長中的海馬體第一次感受到了資金壓力帶來的危機(jī)。海馬體管理團(tuán)隊(duì)做了兩個(gè)調(diào)整，對外，釋放部分股權(quán)進(jìn)行股權(quán)融資，穩(wěn)保公司資金安全線；對內(nèi)，做精細(xì)化運(yùn)營，建立財(cái)務(wù)預(yù)算體系，避免盲目擴(kuò)張。

值得一提的是在融資過程中，海馬體的創(chuàng)新力和高標(biāo)準(zhǔn)的交付，使得他們在分散度高的人力密集型行業(yè)當(dāng)中做出優(yōu)質(zhì)的單店數(shù)據(jù)，這也是為什么相較于加盟模式，在同等數(shù)量級(jí)門店的情況下，直營的資本價(jià)值要高于加盟的原因。資本的加持也讓海馬體一定程度上緩解了這次資金危機(jī)。

⑦ 如何保證高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)交付？

服務(wù)業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè)，擁有龐大線下門店數(shù)量的海馬體是如何保證服務(wù)交付的標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量的呢？

可以說，海馬體極致的流程化支撐起海馬體強(qiáng)大的交付體系，這主要依賴于其內(nèi)部建立的三個(gè)SOP。

服務(wù)SOP：以證件照為例，海馬體拍一張證件照有 34 個(gè)動(dòng)線觸點(diǎn)，用戶從踏入門店的那一刻起到完成服務(wù)交付，每一個(gè)觸點(diǎn)都經(jīng)過設(shè)計(jì)，當(dāng)用戶完成拍攝進(jìn)入修圖流程以后，云端圖像處理利用AI修圖+總部修圖師進(jìn)行圖像初修，再回傳到門店做精修交付。這背后是一套定制開發(fā)的數(shù)字化系統(tǒng)和強(qiáng)大的中臺(tái)支撐，確保效率的同時(shí)，保證穩(wěn)定的質(zhì)量。

新品研發(fā)SOP：海馬體在新品研發(fā)上也有一套標(biāo)準(zhǔn)化流程，每年會(huì)開發(fā)400-500多款產(chǎn)品，并以小步快跑的形式進(jìn)行測試，多輪迭代篩選出潛力新品。從產(chǎn)研，到采購，到運(yùn)營，再到營銷，最后推向市場，整個(gè)流程環(huán)環(huán)相扣，在內(nèi)部搭建起一條以客戶需求為中心的研發(fā)架構(gòu)。

培訓(xùn)SOP：為了滿足門店擴(kuò)張帶來的人力需求，海馬體建立了全員培訓(xùn)制度，貫穿員工成長全周期。為了確保培訓(xùn)效果，也設(shè)立了培訓(xùn)后的監(jiān)管體系，通過職能績效和流程績效跟蹤培訓(xùn)效果。

海馬體的發(fā)展有高光時(shí)刻，也走過一些彎路，比如在消費(fèi)品大熱的這兩年，海馬體也嘗試推出自營彩妝品牌windcci，最后轉(zhuǎn)化結(jié)果差強(qiáng)人意，借用海馬體創(chuàng)始人曾經(jīng)自省的一句話做結(jié)尾，“我們會(huì)低估原來的賽道潛力，高估自己做新賽道的能力”。

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