近日，“連鎖火鍋第一股”呷哺集團(tuán)正式推出付費(fèi)會(huì)員業(yè)務(wù)。

(資料圖片僅供參考)

與其他單品牌付費(fèi)會(huì)員不同，呷哺集團(tuán)此次推出的付費(fèi)會(huì)員適用于公司旗下幾大不同品牌，屬行業(yè)首創(chuàng)。

其背后值得探究的是，呷哺集團(tuán)作為曾經(jīng)的行業(yè)老大，在近幾年并不亮眼的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)下，又在出海、預(yù)制菜等方面動(dòng)作頻頻，再加上此番推出跨品牌付費(fèi)會(huì)員制業(yè)務(wù)，其背后的發(fā)展策略、市場(chǎng)環(huán)境變化以及對(duì)消費(fèi)者需求的洞察分別是怎樣的？會(huì)員制業(yè)務(wù)能有效實(shí)現(xiàn)預(yù)期盈利嗎？

會(huì)員業(yè)務(wù)能否成為呷哺集團(tuán)“救命稻草”？

近日，“208元暢吃卡”在呷哺集團(tuán)的門店和小程序上線。

據(jù)品牌介紹，這張價(jià)值208元的會(huì)員卡可通用于其旗下包括呷哺呷哺、湊湊、趁燒、茶米茶、呷哺食品在內(nèi)的5大品牌，并可享受購卡、折扣、積分、新店、生日、新品等6大特權(quán)。除此之外，付費(fèi)會(huì)員們還可享受包括“188元現(xiàn)金禮券”“每周一8.9折”“新店5折”“超888元的免費(fèi)嘗鮮禮券”等在內(nèi)的諸多專屬優(yōu)惠。

在呷哺集團(tuán)的官方說法中，付費(fèi)會(huì)員上線后，公司營(yíng)收將從單一的正常經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤罢＝?jīng)營(yíng)+付費(fèi)會(huì)員”的雙重營(yíng)收模式。預(yù)計(jì)到2023年年底，付費(fèi)會(huì)員將帶來至少6億元的會(huì)費(fèi)收入。

在釋放大量折扣和全品牌通用的模式下，呷哺集團(tuán)官方似乎對(duì)這一業(yè)務(wù)頗有信心。

實(shí)際上，呷哺集團(tuán)早在幾年前就開始了會(huì)員制業(yè)務(wù)的嘗試。2017年，公司推出“呷哺呷哺會(huì)員俱樂部”。到去年底，又推出了跨品牌通用的免費(fèi)注冊(cè)會(huì)員業(yè)務(wù)，并在之后陸續(xù)為該計(jì)劃增加了更多的會(huì)員權(quán)益和服務(wù)，比如免費(fèi)生日餐、積分兌換、免排隊(duì)等。公開資料顯示，到2022年底，呷哺集團(tuán)的會(huì)員已超3000萬，今年預(yù)計(jì)突破4000萬。

公司前期的會(huì)員體系成功吸引了一部分消費(fèi)者的關(guān)注和參與，這次推出跨品牌會(huì)員制的舉措亦可以看作是對(duì)過去經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和進(jìn)一步擴(kuò)大化的嘗試。

從其他品牌的經(jīng)驗(yàn)來看，會(huì)員制業(yè)務(wù)確實(shí)對(duì)品牌的發(fā)展和營(yíng)銷具有積極的意義。例如，星巴克的會(huì)員計(jì)劃一度被廣泛認(rèn)為是餐飲行業(yè)的典范。他們的會(huì)員體系包括積分制度和個(gè)性化的優(yōu)惠，同時(shí)鼓勵(lì)用戶頻繁消費(fèi)，并以個(gè)性化推送的方式提高他們的忠誠度。類似的還有海底撈、肯德基等知名頭部餐飲企業(yè)，都取得了不錯(cuò)的增益效果。

因此從積極的角度而言，呷哺集團(tuán)推出跨品牌會(huì)員制業(yè)務(wù)，在盈利和推廣上都能得到一定好處。其一可以促進(jìn)公司旗下不同品牌之間的互通，提高資源整合效率；其二，通過細(xì)分會(huì)員群體并給予不同的會(huì)員權(quán)益，有助于提高消費(fèi)者忠誠度和滿意度，從而促進(jìn)銷售增長(zhǎng)；其三，這也有助于建立呷哺集團(tuán)在業(yè)內(nèi)和消費(fèi)者心中的整體形象和認(rèn)知。

只是當(dāng)積極效益很明顯時(shí)，負(fù)面效應(yīng)往往很容易被視而不見。呷哺集團(tuán)這些年來在經(jīng)營(yíng)上損失的東西，無法全部依靠這個(gè)尚未100%實(shí)現(xiàn)的會(huì)員制計(jì)劃收回來，因此對(duì)集團(tuán)而言，推出付費(fèi)會(huì)員制只是一小步，其背后藏著的實(shí)際上是一套組合拳。

推出湊湊、布局預(yù)制菜、出海 呷哺集團(tuán)一直在趕路

曾經(jīng)，呷哺集團(tuán)因主打高性價(jià)比模式而在連鎖火鍋市場(chǎng)和消費(fèi)者心中建立了一定地位，但近年來，隨著火鍋市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)加劇及社會(huì)環(huán)境的不可控，呷哺集團(tuán)的表現(xiàn)開始下滑。

自2019年起，呷哺集團(tuán)開始頻繁關(guān)閉門店，在2020年上半年，受疫情影響，公司旗下數(shù)百家門店面臨關(guān)停甚至破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。

今年3月29日，呷哺呷哺集團(tuán)發(fā)布2022財(cái)年年報(bào)，數(shù)據(jù)透露，呷哺呷哺在2021年已關(guān)店兩百多家的基礎(chǔ)上，又繼續(xù)關(guān)停了84家門店，其中包括81家呷哺呷哺門店和3家湊湊門店。財(cái)報(bào)同時(shí)還顯示，呷哺呷哺在去年一整年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入47.25億元，凈虧損為3.53億元，虧損同比擴(kuò)大20.41%。

在如此大面積的關(guān)店和持續(xù)虧損下，呷哺集團(tuán)受到的打擊并不小。但反觀同樣進(jìn)行了大規(guī)模關(guān)店的海底撈，卻在年度財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)中實(shí)現(xiàn)了扭虧。或許能從這背后看到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局和消費(fèi)者需求的變化。

繼續(xù)以海底撈為例，2022年海底撈不僅將關(guān)停的店重開，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)的同時(shí)高頻率上新產(chǎn)品，全國性創(chuàng)新3次，上架滿3個(gè)月的區(qū)域性新品多達(dá)127款。除此之外，還打出了““外賣+社群+直播+線上商城”的營(yíng)運(yùn)模式，使得其上一財(cái)年僅社區(qū)運(yùn)營(yíng)收入就達(dá)到12.8億。

可以看到，類似于海底撈、巴奴火鍋等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)，逐漸滿足了消費(fèi)者在新鮮原材料、高品質(zhì)服務(wù)、多元化菜品組合、創(chuàng)新產(chǎn)品等層面的需求。呷哺集團(tuán)也試圖用更多元的產(chǎn)品滿足消費(fèi)者需求，2022年4月，呷哺集團(tuán)旗下呷哺食品推出了多款預(yù)制菜和微波米飯新品，開始布局預(yù)制菜、速食經(jīng)濟(jì)、宅經(jīng)濟(jì)賽道。此外，還推出了專屬外賣品牌呷煮呷燙。

事實(shí)上，一直以來，呷哺集團(tuán)都跟隨著市場(chǎng)變化在調(diào)整策略。

最初，呷哺呷哺以“一人一鍋”的高性價(jià)比親民模式火爆起來，在發(fā)展期時(shí)，呷哺呷哺的客單價(jià)長(zhǎng)期保持在30多塊錢左右。而“一人食”+“高性價(jià)比”的呷哺呷哺本質(zhì)上更主打一種“快餐式”的火鍋模式。

這種定位似乎從一開始就并不清晰。隨著后來餐飲行業(yè)的不斷細(xì)分，快餐分得更細(xì)、各種地域特色的火鍋品牌也開始細(xì)分，消費(fèi)者想快速吃一頓飯或是好好吃一頓火鍋時(shí)，都有了更優(yōu)的選擇，此時(shí)呷哺呷哺就開始失去了部分優(yōu)勢(shì)。

因此為了打中高端市場(chǎng)，呷哺集團(tuán)在2016年推出了火鍋茶憩品牌“湊湊”，作為第二增長(zhǎng)曲線，“湊湊”在2022年的市場(chǎng)環(huán)境下，仍獲得了近23億元的營(yíng)收。

另一方面，呷哺集團(tuán)也通過出海業(yè)務(wù)來進(jìn)一步擴(kuò)大其市場(chǎng)份額。據(jù)財(cái)報(bào)透露，截至2022年底，呷哺集團(tuán)已在中國香港、新加坡開出了11家湊湊餐廳，以占比5%的門店數(shù)量取得了10%的營(yíng)收，同店增長(zhǎng)達(dá)5.5%。今年，呷哺呷哺首店也在新加坡開張。

通過多條腿走路，呷哺集團(tuán)才在今天保證了自己沒有“掉隊(duì)”。此番推出付費(fèi)會(huì)員制更像是一次將此前所做的事情串聯(lián)起來的一個(gè)方法，五大品牌通用會(huì)員卡，不僅是考驗(yàn)用戶對(duì)呷哺呷哺主品牌的忠誠度、似乎也更是為了檢驗(yàn)當(dāng)下這五大品牌的吸引力到底夠不夠足，消費(fèi)者們還在觀望，而能否達(dá)到那個(gè)信心滿滿的“6億元”營(yíng)收，也還未可知。

結(jié)語

目前，在整個(gè)火鍋連鎖行業(yè)來看，依然有著消費(fèi)升級(jí)和多樣化、高質(zhì)量人才短缺、新業(yè)態(tài)新品牌競(jìng)爭(zhēng)加劇等問題。

而對(duì)于呷哺集團(tuán)而言，如今還依舊面臨著呷哺呷哺本店定位模糊的問題。相比于從前的低客單價(jià)，目前呷哺呷哺的價(jià)格也已上漲，亦推出了4人至多人桌的位置。縱使推出第二增長(zhǎng)曲線“湊湊”，目前可替代的新茶飲眾多，其“火鍋+茶憩”的亮點(diǎn)已不再足夠吸引人，這些都是需要思考的問題。

在品牌本身不足夠具有差異化和特色的情況下，付費(fèi)會(huì)員卡的折扣優(yōu)惠再多，恐怕也很難驅(qū)使消費(fèi)者購買。

總的來說，付費(fèi)會(huì)員制是呷哺集團(tuán)在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)時(shí)的一次重要舉措，但并不具備一勞永逸的功能。會(huì)員制的運(yùn)營(yíng)和管理亦是一個(gè)復(fù)雜的問題，需要有效的系統(tǒng)和流程來保證會(huì)員體驗(yàn)的滿意度，且需要讓會(huì)員體驗(yàn)到“花錢”的價(jià)值。如此看來，這劑“救命藥”還需再檢驗(yàn)一段時(shí)間。

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